【엔터멜로 국내편 / 세미나 리포트 중편】
격자를 전략으로 전환 : 엔터테인먼트 법무 재정의

2026년 4월 9일, 미무라 고마츠 법률 사무소 주최의 MIKOTAMA 세미나 #08 「기(키리)를 전략으로 바꾼다:엔터테인먼트 법무의 재정의」가 개최되었습니다. 세미나에서는, 일본의 엔터테인먼트 비즈니스가 안고 있는 법무상의 과제와, 그 해결을 향한 새로운 사고방식에 대해 설명했습니다.

강사를 맡은 스기모토 나오키 변호사는 2015년 변호사 등록 후 LDH 그룹(EXILE, 3대째 J SOUL BROTHERS등이 소속하는 프로덕션)의 임원 직할 부서에 참가해, 영화의 크랭크인으로부터 크랭크업까지 감독에 동행해 촬영 현장을 견학하거나, 제작 스탭과 함께 실무를 담당하거나, 변호사로서는 이색의, 현장에 밀착한 형태로 엔터테인먼트 법무의 캐리어를 쌓아 왔습니다. 누군가에게 정답을 가르치는 것이 아니라, 현장의 피부 감각으로부터 법무의 역할을 재정의해 온, 이른바 「야생의 엔터테인먼트 법무 변호사」입니다. 그 후 텔레비전국의 프로그램 제작에도 종사해, 2025년 10월에 미무라 고마츠 법률 사무소에 입소. 지금까지의 경험을 바탕으로, 엔터테인먼트 분야에서의 법무 지원을 중심으로 폭넓은 업무에 임하고 있습니다.

본 기사에서는 세미나 내용을 바탕으로 업계에 뿌리를 둔 규칙과 관행 등 기존의 '생각'을 정중하게 검토하고 현대의 비즈니스 환경에 맞는 형태로 재설계해 나가는 '전략'의 중요성에 대해 오늘의 엔터테인먼트 법무의 관점에서 정리하여 소개합니다.

전편(사례①~③)은여기
후편(Q&A)은여기

사례④:제작위원회 방식과 해외 전개 - 새로운 체계의 모색

정부는 2033년까지 일본 콘텐츠의 해외 전개에 따른 시장규모를 20조엔으로 한다는 목표를 내걸고 있습니다. 이 목표를 진지하게 받아들인다면, 현행 제작위원회 방식을 그대로 해외시장에 적용할 수 있는지를 재검토할 필요가 있습니다.
솔직히 말하면, 제작위원회 방식은 해외 사업자로부터 경원되기 쉬운 구조를 가지고 있습니다. 주요 요인은 다음을 포함합니다.

1. 책임의 소재가 여러 회사에 분산되어 있어 외부에서 보고 협상 창구가 명확하지 않다.
2. 저작권의 귀속관계가 복잡하고 권리관계의 전체상을 파악하기 위한 비용이 높다.
3. 중요 사항에 대해 전원 합의를 요하는 의사 결정 구조에 의해, 스피드감이 있는 협상이 어렵다.

게다가 이러한 구조적인 과제에 가세해, 운용면에서도 과제가 현재화하고 있는 케이스를 볼 수 있습니다. 예를 들어, 해외 전용의 프로그램 판매(이른바 번판)에 대해서는, 담당자에게 실무가 실질적으로 둥글게 던져져, 위원회 전체로서의 관리가 형해화되고 있는 케이스도 많아, 해외의 영화제에 발길을 옮기는 에이전트에 「퍼센티지만 받으면」라고 하는 형태로 맡기고 있어, 위원회의 측에서는 보고서를 받고.
게다가 상영권이나 전달권 등 영상 콘텐츠 자체의 판매와 상품 전개, 속편 제작, 게임화, 나아가 해외 공동 제작 등 IP 전체의 비즈니스 전개가 분단되고 있는 점도 문제가 되고 있습니다. 영상이 소비재로서 단순히 팔리고 있는 것만으로, IP로서 키워 가는 발상이 결여되어 버리고 있습니다.
이것은 해외 전개에 한정되지 않고, 국내에서도 마찬가지로 일어나고 있는 과제입니다.
이 과제에 대해서, 이하의 2개의 대책을 생각할 수 있습니다.

【제안 1】합동회사(LLC)를 이용한 SPC 체계 활용 :신작용

이 상황에 대한 대응으로 생각할 수 있는 것이, 새롭게 제작하는 작품에 대해서, 타이틀 마다 특별목적회사(SPC)로서 합동회사(LLC)를 설립한다고 하는 스키마입니다. 출자자는 그 직원으로서 참가하고 의사 결정에도 관여하는 형태를 취합니다.
이러한 구조를 채용함으로써, 다음과 같은 이점이 기대됩니다.

• 사원의 책임이 유한책임으로 한정되기 때문에 해외사업자와의 공동제작에서도 출자위험의 범위가 명확해진다.
• 이익 배분의 규칙을 정관 등으로 유연하게 설정할 수 있어 공헌도나 역할에 따른 설계가 가능해진다.

해외 스튜디오에서 공동제작 제안을 받는 사례가 늘어나고 있는 현상에 있어서는 프로젝트 초기 단계부터 이러한 방식을 채용할 의의는 작지 않습니다.

여기서 중요한 것은 기존의 제작위원회 방식이 가지는 법적 성질에 대한 이해입니다. 제작위원회는 일반적으로 조합계약으로 구성되는 경우가 많으며, 이 경우 각 출자자는 출자액의 다과에 관계없이 원칙적으로 무한 책임을 진다.
리스크 분산을 목적으로 한 위원회가 법적 관점에서는 반드시 리스크 차단에 도움이 되지 않는 점은 재검토의 여지가 있다고 할 수 있습니다.
또한 정부가 콘텐츠산업을 자동차산업에 필적하는 수출규모로 성장시키는 목표를 내세우고 있는 이상 세제면을 포함한 지원책에 대해서도 본격적으로 논의해야 할 단계에 오고 있다고 할 수 있습니다. 경제산업성이 5년 계획으로 각종 시책을 내세우고 있는 상황도 근거로, 업계 측에서도 종래의 제작위원회 방식에 얽매이지 않는 사업 스킴의 재검토가 요구됩니다.

【제안 2】플랫폼형 사단법인의 설립：기존 IP용

또 다른 제안은 1980~90년대에 제작위원회 방식으로 태어난 기존 IP를 대상으로 하는 것입니다. 드래곤볼이나 에반게리온, 세일러 문 등으로 대표되는 바와 같이, 이 시대에 태어난 작품의 대부분은 현재에도 세계적인 지명도를 가지고 있어, 재평가·재전개의 가능성을 충분히 숨기고 있습니다.
무엇보다, 권리가 위원회 각사에 분산된 채로 담당자나 법인의 변천에 의해, 권리 관계의 파악이 곤란해지고 있는 경우나, 경우에 따라서는, 계약서의 소재가 불명이 되어 있는 경우도 있습니다.
이러한 상황을 근거로 한 대응으로서 다음과 같은 스킴이 생각됩니다.

• 1980~90년대에 제작위원회 방식으로 제작된 일본 IP를 일원적으로 관리·전개하는 창구로서 플랫폼형 사단법인을 설립한다.
• 각 권리자는 관심사(이익에 대한 권리)를 유지하면서 권리를 신탁 또는 독점 라이센스 형식으로 법인에게 집계시킨다.
• 해외 전개·공동 제작에 관한 협상 창구를 하나로 함으로써 단편화한 권리 관계를 정리해 비즈니스의 기동성을 높인다.

이러한 체계에는 기존 IP의 활용을 추진하는데 있어서 유효한 선택사항이 될 수 있습니다만, 설립·운영 비용의 부담이나, 손실이 생겼을 경우의 처리의 존재 방식 등, 실무상의 과제도 있습니다. 또, 권리를 위원회로부터 신탁양도하는 형태로 법인에 이전하는 경우와, 권리 자체는 위원회측에 남긴 채 창구 기능만을 담당하게 하는 경우와는, 법적인 정리의 내용이 크게 다릅니다.
어느 형태를 채택하든, 제도 설계에 있어서는 이론적인 무결성을 정밀하게 검토해 나갈 필요가 있습니다.

향후의 방향성——제작위원회로부터의 전환을 향해

그래도 신작은 합동회사(LLC)를 이용한 SPC 스킴에서 시작하여 기존 IP는 플랫폼형 법인에 집약해 나가겠다는 2단 자세의 방향성은 향후 해외 전개를 현실로 해 나가기 위한 유력한 선택사항 중 하나가 될 수 있습니다.
최근에는 자사 스튜디오를 가지면서 공동 제작을 다루는 기업의 움직임도 볼 수 있습니다. 제작위원회와는 다른 형태로 프로젝트를 짜고 기동적으로 사업을 전개하는 이러한 사례는 향후 업계 전체의 힌트가 될 것입니다.
종래에는, 자금을 거출한 제작위원회가 권리를 집약·관리하는 것이 당연시되어 왔습니다. 그러나, 시대나 시장 환경의 변화를 근거로 하면, 음악 분야에 있어서 권리 관리의 일원화를 담당해 온 JASRAC가 담당해 온 권리 관리의 일원화라고 하는 기능을, 영상·애니메이션의 IP 전개에 있어서도 도입해서는 안 된다는 점에 대해서는, 업계 전체에서 검토해 가는 가치가 있습니다.

사례 ⑤:머천다이즈 해제 조건부 라이센스 변경

상품화권(머천다이징)의 영역에서도, 지금까지의 사례와 같은 구조적인 문제가 볼 수 있습니다.
제작위원회에 있어서, 상품화에 정통한 플레이어가 참가하지 않은 케이스나, 상품화에 강하지 않은 간사회사가 창구를 담당하고 있는 케이스에서는, 독점 라이센스가 계약상 존속한 채로, 상품 개발이 실질적으로 정체해 버리는 일이 있습니다.
나중에 노하우를 가진 회사가 상품 전개의 아이디어를 반입해도 기존의 독점 라이센스가 장벽이 되어 프로젝트를 움직일 수 없어, 결과적으로 비즈니스 기회의 신선도가 손실되어 아무도 얻지 못한 채 시간만 지나가는 상태입니다.

【제안】 해제 조건부 라이센스 변경

이 문제에 대한 대응으로서 독점 라이센스를 전제로 적극적인 전개를 촉구하면서 일정 기간 내에 상품화가 실제로 진행되지 않는 경우에는 독점 라이센스를 비독점으로 전환할 수 있는 조항을 미리 마련해 두는 「해제 조건부 라이센스 변경」이라는 생각이 생각됩니다.
「해제 조건」이란, 이미 발생하고 있는 법적 효과에 대해서, 일정한 조건이 충족되었을 경우에, 그 효과를 소멸 또는 변경시키는 것입니다. 이번 문맥에서는, 부여된 독점 라이센스에 대해서, 일정 기간내에 상품화가 진행되지 않는 경우에 그 독점성을 제외할 수 있도록 설계해 두는 것입니다.
이 제안의 요점은 라이센스를 "빼앗는"발상이 아니라는 점입니다. 독점 라이선스를 가진 회사는 계속 적극적으로 움직일 수 있다고 가정합니다. 다만, 상품화에는 발매 타이밍이나 전개의 신선도가 있습니다. 일정 기간 내에 구체적인 실적이 나오지 않을 때까지 독점성을 유지하면 권리자 전체로서의 비즈니스가 정체되어 버릴 수 있습니다. 그래서 일정한 조건 하에서 독점성을 제거하는 규칙을 처음부터 마련해 두는 발상입니다.
라이센스 사업에서는 독점인지 비독점인지에 강력하게 집착하기 쉽습니다. 다만, 왜 비독점으로 하고 싶지 않은지, 그 이유가 정말로 비즈니스로서 합리적인 것인지는, 한 번 멈추고 생각해 볼 필요가 있습니다. 경쟁에 넘기고 싶지 않다는 감정만으로 독점을 고집해도 실제로 움직이지 않으면 의미가 없습니다. 비독점이라도 자사의 강점을 살려 더 나은 전개를 할 수 있다면 그 자체가 가치가 됩니다. 이러한 관점도 앞으로의 라이센스 설계에 요구되고 있다고 생각합니다.

법무의 역할 - 안전 벨트로 전략 설계

법무의 역할에 대해서는, 「브레이크를 걸는 존재다」라든가, 「적절하게 가속을 밟는 것이 전략 법무다」라고 하는 표현이 자주 사용됩니다만, 제 감각에서는, 법무는 「시트 벨트」에 가까운 것입니다.
비즈니스가 가속을 밟고 앞으로 나아가려면 안전이 보장되어야 합니다. 그러나 안전 벨트가 너무 단단하면 오히려 움직임을 방해합니다. 필요한 안전성을 확보하면서 비즈니스가 움직일 수 있는 상태를 만드는 것. 그것이 앞으로의 법무의 역할이 아닐까 생각합니다.
법률의 조문을 지키는 것 자체가 목적이 아니라, 프로젝트가 앞으로 나아가기 위한 구조를 비즈니스의 일부로 설계해 나가는 것이 요구됩니다.

무쟁의 철학 - '소송 회피'와 '분쟁 해결'은 다르다.

엔터테인먼트 업계는 다른 업계에 비해 소송이 적은 업계입니다. 언뜻 보면 성숙한 업계의 증거처럼 보이지만 실제로는 단순히 소송을 피하고 있다는 경우도 있습니다.
「귀찮으니까」 「비용에 맞지 않으니까」 「관계성을 부수고 싶지 않으니까」라고 하는 이유로, 문제가 표면화하지 않은 채 남아 있는 일도 있습니다. 이것은 단지 소송을 피하고 있으며 근본적인 분쟁 해결과는 별도입니다.
그럼, 왜 문제가 일어나는 것인가. 근본에는 커뮤니케이션의 상상력 부족과 정보의 비대칭성이 있습니다. 정보의 비대칭성은 가지고 있는 정보와 보이는 풍경이 다르다는 것입니다. 자신이 보이는 범위만으로 판단하면 상대의 사정이나 제약이 보이지 않게 됩니다. 원작자와 출판사의 엇갈림, 출판사 내에서 부서 간의 온도차, 간사회사와 위원회 각사의 의사결정 속도의 차이도 이러한 보이는 방법의 차이로부터 태어날 수 있습니다. 그렇기 때문에, 「상대가 나쁘다」라는 구도가 아니라, 하나의 프로젝트를 어떻게 앞으로 진행할 것인가의 시점에 돌아갈 필요가 있습니다.
그 때문에 계약서가 하는 역할은 상대를 묶는 것이 아니라 공동 사업자가 같은 방향을 향해 움직일 수 있도록 합리적이고 납득감 있는 틀을 설계하는 것. 그것을 어떻게 사용해 나갈까라는 전략까지 포함하여 설계하는 것이 현대의 엔터테인먼트 법무가 있어야 할 모습입니다.
아울러 중요하게 되는 것이, 「에비던스 매니지먼트」입니다. 이는 계약 조항의 배경과 의도를 메일이나 댓글 등의 형태로 기록에 남기는 작업을 말합니다. 뭔가 트러블이 일어났을 때, 「왜 그 룰을 마련했는지」 「당시 어떤 논의를 한 것인가」라는 문맥이 남아 있으면, 해결의 실마리가 됩니다.
계약서를 쓰고 끝내는 것이 아니라 커뮤니케이션의 이력을 쌓아가는 것. 법률의 배경에 있는 인간관계를 꾸준히 정중하게 남겨가는 것도 법무의 중요한 역할이라고 생각합니다.
이러한 관점을 보면, 법무의 일은 계약서를 쓰는 것 자체보다도 관계자가 같은 방향을 향해 움직일 수 있는 상태를 어떻게 설계할 것인가에 대한 질문에 가까워집니다. 현장을 본 입장에서 보면 변호사의 역할도 정답을 제시하는 것부터 프로젝트의 구조 만들기에 반주하는 것에 조금씩 중심이 옮겨 오고 있는 것처럼 느낍니다.

끝에

이번 세미나에서 소개한 5가지 사례에 공통적이었던 것은, 기존의 흔적을 단순히 부정하는 것이 아니라, 「왜 그 룰이 태어난 것인가」라는 취지에 돌아오는 자세입니다. 교착 상태 대책, 원작자와의 권리 조정, 해외 전개를 위한 스킴 설계 등, 어느 테마도 근저에 있는 것은 「프로젝트를 어떻게 앞으로 진행할까」라고 하는 실천적인 질문입니다.
콘텐츠 산업의 해외 전개를 본격적으로 진행해 나가기 위해서는 업계 전체가 협력하면서 현행 관행을 시대나 시장에 맞는 형태로 재설계해 나가는 것이 요구됩니다. 변호사의 역할도, 법률상의 정답을 나타내는 것에 그치지 않고, 비즈니스가 앞으로 나아가기 위한 구조를 관계자와 함께 생각해, 설계해 가는 방향으로 퍼지고 있다고 느낍니다.

이번에 소개한 방책은 모두, 아직 검토의 여지를 남기는 거친 제안입니다. 실제의 현장에서 운용해 나가기 위해서는, 관계자의 지견을 가져오면서, 한층 더 세련시켜 나갈 필요가 있습니다. 그래서 엔터테인먼트 업계에 관련된 모든 플레이어가 각각의 입장에서 이 논의에 참가해 나가는 것이 다음 단계가 될 것이라고 생각합니다.

다음번 후편에서는, 세미나 후반에 실시된 Q&A 세션의 모습을 소개하겠습니다.

의뢰・문의는여기

[2026.5.1]